今天下午看到了$百威亚太(01876)$重启ipo,不禁的感慨了一下，欣喜的是我们的香港市场又多了一个好标的，证明我们的离岸市场对于国际资本的吸引力还是有的，另外一层思考是，我们国内也有非常多的啤酒股、比如青岛啤酒、燕京啤酒、重庆啤酒，但为什么没有经过这么多年没有诞生像百威这样规模的世界级企业呢？
大概是两三年前，我曾经研究食品饮料行业的过程中曾对标过国外的食品行业龙头，发现例如百威、卡夫亨氏、汉堡王等公司的股东结构，有一家投资机构持股比例很大，也就是接下来所说的幕后推手-3G资本。
3G资本与传统投资机构不同寻常之处在于，其收购目标企业之后会派专人进行管理，帮助其发展壮大，而其他机构一般是不参与的，这样的模式连巴菲特的伯克希尔都做不到。
3G资本的主要创始人有三位，被国际市场成为三剑客——雷曼、马赛尔、博锐拓，其中雷曼的个人资产在2016年就高达267亿美元，常年位居福布斯财富排行榜的前20位。这家机构是在2004年左右建立的，但在成立之前，几位主要的合伙人也经过了二十多年的锤炼，最终才形成3g资本今天独树一帜的管理风格和企业文化。
在1971年，巴西一家叫做加兰蒂亚的小券商异军突起，该公司当时只从事证券经纪业务，然而，在短短的五六年时间，加兰蒂亚就成为巴西国内首屈一指交易规模的证券交易机构，1976年，jp摩根有意收购，因其出价不符合雷曼的价格预期被其拒绝，随后加兰蒂亚进军巴西投行业务，开始了令人瞠目结舌的资本传奇。
以下为其重大收购事项：
1、1982年，加兰蒂亚收购美洲商店，由博锐拓接管；
2、1989年，加兰蒂亚投资买入博浪啤酒，由马赛尔接管；
3、1998年，收到金融危机冲击，被瑞士信贷以6.75亿美元收购；
然而，巴西三剑客的传奇经济才刚刚开始，
1998年，雷曼认识了美国伯克希尔的创始人巴菲特，在2004年，与其合伙人成立3G资本，40人左右的团队开始了一系列眼花缭乱的资本运作，由于资本运作的案例实在太多，本文只写关于百威英博的控股案例：
2002年，雷曼与英特布鲁（英博啤酒集团）的控股三大家族之一建立联系，随后在03年提出了合并建议，04年，英特布鲁通过股权置换的方式收购了美洲饮料，具体交易结构为：
美洲饮料股东用52%的股份换取英特布鲁25%的股份，比利时股东单独将加拿大Labatt啤酒公司100%的股权和15亿美元的债务转让给美洲饮料。当时的股东结构设置为董事会采用4+4+独立董事6人+马赛尔领导的整合委员会（用于控制成本提高利润），随后，雷曼等人继续不断增持，最终控股英博。05年，博锐拓出任英博ceo，07年，英博的净利润翻了3倍（9亿-27亿欧元）。
2008年，博锐拓为了整合全球啤酒市场，博锐拓给安海斯-布希（百威母公司）的ceo写了一封信，正式表示收购意向，同年11月，英博以520亿美元全现金收购安海斯-布希，成立百威-英博集团，博锐拓继续担任ceo。
值得一提的是，博锐拓入驻没有多久就辞退了1400多人，并将原来的4个公司目标市场份额、费用支出、EBITDA、现金流改为EBITDA+现金流，并制定奖金目标。2013初，股价比收购时上涨了270%。随后在2012年，百威英博继续大刀阔斧地以200亿美元收购莫德罗啤酒（科罗纳品牌）；2015年，以1075亿美元收购南非米勒，基本完成了全球啤酒市场的整合。
关于百威英博的资本运作简单来看就是这样，这里我还想分享几个让我感触很深的关于3G资本的管理哲学和企业文化：
1、最优秀的人才长期负责一个项目，寻找“PSDs“和精英化薪资机制+没有舒适圈；（PSD即为Poor、Smart、Deep Desire TO Get Rich),这一点是向高盛学习的；
2、永远投资于人，这是重中之重；
3、专注于创造伟大的企业，而不仅仅是理财；
4、不断寻找导师和老师，并保持紧密联系；
5、关于早期加兰蒂亚的奖金机构和管理模式：
（1）加兰蒂亚利润的25%用于分红，15%作为股息，60%做资本公积，工资低于平均工资、奖金到达工资的四五倍、半年发一次奖金；
（2）三个层级：合伙人（提成+分红）、高级职员（拿提成，一般0.1%～0.3%)、有奖金的职员、末位不升职淘汰。 PS：新合伙人在2-3年内70%的收入用来购美公司股份，、延期支付的部分要付6%的利息。
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