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理解小红书不是去看它做了什么，而是看它没做什么。

文 | 高洪浩

编辑丨钱杨

小红书最早的产品形态是 7 个 PDF，是一系列由创始团队亲自采写、约稿的境内外购物指南。那是十年前，移动互联网时代已经开启，可创始团队给人的印象是个杂志编辑部。

十年后，日活跃用户攀升到 1 亿，小红书成为一款大众产品、一个丰富的生活方式社区。这家公司也以一家科技公司看待自己。

如此惊人的增长速度也引来巨头的注意，他们发现 “用户无目的刷小红书的习惯正在逐渐形成”。2017 年，有电商巨头就曾开出百亿元的价格尝试收购小红书；2021 年，字节跳动在企图收购未果后，成立了抖音 “L 专项”，全面对标小红书拓展图文内容，但这场阻击至今未能成功。

小红书似乎是一个流量巨头理解不了、至少还没能理解的故事。

事实上，这个于 2013 年诞生在上海的产品，自成立后很长一段时间里，始终处于自然生长的状态：团队没有为它买量投放过；没有关注过行业主流的增长指标；没有开启商业化；没有扶持起绝对的头部博主；甚至公司部分员工的主要精力放在如何做好一个跨境电商平台上。

成功的社区产品几乎都有一个共同特质，在成长阶段没有遇到过强竞争。这使得团队可以不必着急扩张、尽可能少做商业化、维护社区氛围，并把它缓慢塑造成理想中的样子。后期规模一旦形成，大量牢固的用户关系也会因此产生，社区的壁垒将很高。小红书是这样的一个例子，另一个例子是 B 站。

小红书也愿意更多地关注自己和竞争对手不同的地方。60% 的用户打开小红书并不是顺信息流而下，而是主动找他们想要的信息，把它当作搜索引擎使用。SAU（Search Active User ：搜索活跃用户）是团队很看重的指标，只有内容质量足够好，用户才有主动搜索的愿意。作为对照，抖音的这个数字是 30%。

就在三年前，它还只是一个以美妆、时尚内容为主的女性社区，人们更愿意在这里上传用滤镜美化过的自拍、买过的好物品、精致的餐食以及旅行中的美景以求获得赞赏，彰显生活品位。这种 “精致” 招致鼓励虚荣、消费主义泛滥的批评。

这些解释、误解、批评属于过去的小红书。变化是从 2020 年新冠疫情出现后开始的。被迫居家的用户们先是尝试用它搜菜谱、健身方法解决生活难题；后来他们又从这里了解到飞盘、陆冲和露营，最火的内容变成 “如何做凉皮”。

不激进的运营保证了社区氛围的 “和谐”；有意控制的头部博主数量给普通人营造了比较友好的创作环境。当时机到来，小红书的爆发并不意外。

“理解小红书不是去看它做了什么，而是看它没做什么。” 一位小红书的前高管说。

我们访谈了数十位和小红书相关的人士，包括它在任与离任的中高管和员工、投资人、合作伙伴、创作者与用户，试图还原它的故事，看它如何在竞争异常激烈的中国互联网行业里找到缝隙，成为最近五年来，唯一个日活跃用户数破亿的平台。

在增长逻辑统治下的互联网行业，一家公司为什么可以保持如此耐心，可能是小红书的故事里最特别的地方。

15° 夹角：内容和观点来自生活，但稍微领先一点生活

2013 年，时值移动互联网时代的拓荒期。美团刚刚上线了外卖业务；滴滴和快的即将在一场昂贵又残酷的补贴赛中碰面，对垒整整七天七夜，耗费数十亿元；快手则蜗居在北京天通苑凌乱的屋子里探索着向短视频转型，诞生在这一年的小红书多少显得有些另类。

此时的毛文超即将从斯坦福大学商学院毕业。他最初的创业念头是进入餐饮行业，做餐厅排队的线上软件。与朋友瞿芳经过几次实地调研之后，发现餐饮老板对这样的服务接受度不高。后来又一次，他们在上海田子坊调研时，瞿芳随口提起：“我们女孩子在海外旅游时，要花很多时间在买衣服上。” 于是二人想，是不是可以做一个旅行中的购物攻略。

毛文超和瞿芳相识于大学期间的一次校外活动。两个人同为武汉人，毕业后都留在了上海工作。他们也有共同的兴趣爱好——寻找好吃的饭店、去不同地方旅游、购物。毛文超和瞿芳此前都没有互联网从业经历，俩人一起创业的决定是在一家小饭馆喝酒聊天时做出的。

2009 年开始，中国居民的消费力将以前所未有的速度攀升，阿里也是因此在这一年发明了 “双 11” 购物节；再过几年，中国的出境人数将突破 1 亿大关。

在斯坦福大学的入学申请信上，毛文超写道，“想改变更多人的生活。” 读书期间，学校邀请了许多硅谷成功的创业者给他们授课，其中包括 Google 的前 CEO 埃里克·施密特 (eric schmidt ）。2012 年底，班里来了一位不起眼的旁听生，直到半年后她被学校请回来给大家讲课，大家才意识到她是梅格·惠特曼（Meg Witemen），她刚刚成为惠普的新任 CEO。这段学习经历加深了毛文超要 “做些事情” 的想法。

二人带着创始团队搬进上海复兴西路上的一间老宅，地盘不大，但出门就是成荫的梧桐树。

小红书是毛文超和瞿芳的第一次创业。第一款产品形态是 PDF 文档，上面记述了中国香港等地众多知名的购物地点与店铺信息，毛文超和瞿芳合著了美国旅游购物攻略，排版的人是小红书的第三号员工、产品负责人邓超（薯名：樱木）；友情撰稿者则包括了丁玲（薯名：柯南），她是毛文超在斯坦福的同学，2015 年加入小红书后负责社区运营业务，现在是小红书的首席运营官。

而毛文超后来解释，他之所以这么做是认为 App 的反馈、迭代太慢了，并且当时工程师还没到岗，只好以轻快的方式出发再说。

这样的 “不合时宜” 引来过投资人的意见。一个月后，团队决定上线一个 PC 版的论坛网站，让普通用户在这里发帖子分享购物心得。试了两周，内容更新的效率还是低，这才决定做个 App。

他们从朋友圈和微博汲取了灵感，将产品做成了碎片化笔记的形态，这区别于马蜂窝、穷游网等主流旅游资讯平台。那时的人们已经习惯了用一张图片加几句话，随时在网上分享见闻。

创始团队的审美影响着产品的走向。“你就把毛文超想象成设计师。” 一位原小红书高管说。毛文超曾向当时还在滴滴任职的朋友仇广宇建议，把专车上的矿泉水都换成更好看包装的。

小红书的第一版产品界面没有文字，主标识是 “一本翻开的书”，应用内所有的功能入口都用抽象符号表示。这被团队认为是更具审美的设计。全球流行的社交产品 Instagram、Pinterest 至今仍然保留着这样的传统。

2018 年平昌冬奥会过后，小红书的高管们在会议室把秒拍、快手、美拍、今日头条这些产品当作竞品作了一番讨论。此时的互联网平台正在快速变化，短视频爆发，超越了社交、长视频和新闻资讯平台，成为时下最受热捧的产品形态。他们意识到：“小红书如果想涨到一定规模，必须做视频。” 但毛文超仍在考量。

“早年间，短视频和直播呈现的内容并不符合他们对美的定义。” 一位小红书前高管说，当时直播的主流内容大多是甚至有些浮夸或过度包装的表演，但小红书团队希望的 “美” 是来源于真实生活的。

经朋友介绍加入小红书以前，邓超在上海做了五年的建筑师。

一位小红书早期成员对《晚点 LatePost》回忆，邓超当时如此描述过他对小红书产品的构想：首页要像一座城市的主干道，两侧的内容就像临街的店铺，有花店、有蛋糕店、有馄饨铺子，这才是多样性。“他会用空气感、流动感、呼吸感来形容产品应该有的调性。” 这位早期成员说。

起初，小红书在微博和微信公众号上运营账号，每天发布些购物资讯。2013 年底 App 上线以前，两个账号积累了接近 4 万的粉丝，画像高度统一——居住在北上广深、喜欢境外旅行购物、使用 iPhone、追求有品位的生活方式。这些种子用户奠定了小红书最早的社区气质。

团队也鼓励用户用有所选择的角度、滤镜把内容发出来，这让图里人、物都显得更有吸引力。他们还担心用户有表达压力，将每篇笔记的配图数量限定在了 4 张。

渐渐地，平台上形成了一种氛围：内容和观点来自生活，但稍微领先一点生活。后来，小红书内部将这种差异总结为 “15°的夹角”。一位中层人士说。

App 上线第一天，小红书迎来了 2000 名用户，进入了 iOS 旅游应用排行榜前二十的位置。这是一个出乎意料的成绩。只是没多久，小红书的下载量又回落到了日均几百的水平。团队没有任何增长经验，他们尝试着在百度做了一阵子投放，效果不好。大家焦虑感渐生，这几个月的表现将决定下一轮融资。

毛文超和瞿芳见团队压力大了就组织打网球、唱 KTV、玩密室逃脱。一位创始员工说，毛文超常常神色轻松地抱着一包薯片在不同业务组间穿梭，安慰团队：“这个方向做不成我们可以再换别的方向，人还在就行。” 后来，他提议换微博投放试试。

小红书将给自己的微博账号和优质笔记定向推送给许多旅游博主的粉丝，引导他们下载。一位负责市场的小红书员工回忆，当时微博投放开户为 6000 元，后面每一笔投放消耗大概在 2000 元左右。新的策略奏效了，App 的日下载量重新回到了 1000 以上。

第二年春节，小红书的增长迎来了一个小的爆发期，直到 2014 年 4 月，用户数突破了 10 万关口，他们每天在这里生产两三百条笔记，新增用户的次日留存率高达 70%。社区 “热闹起来了。” 随之，来自真格基金与金沙江基金的 A 轮融资到来。也是继 2013 年中，真格基金的 500 万天使轮后，又一笔新一轮融资。

“八字箴言”、 magic word，爆品诞生

创业初期，小红书有邀请用户来办公室喝下午茶、做用户调研的传统。所有人分组围坐，谈论着在小红书上被推荐的好物。一位在场人士回忆，用户发现彼此都不知道怎么买，讨论热烈起来。

接下来的一整年，团队被问得最多的问题也是：小红书上推荐的商品，怎么买？App Store 上最多的用户留言也是，怎么买？

“这是小红书决定做电商最直接的原因。” 多位亲历小红书电商起步的员工强调这一点。“如果初衷是为了商业化，做广告会更容易。但显然我们不是在做选择题。”

小红书电商被命名为 “福利社”，意思是 “送给用户的一个小福利”；小红书电商最初采用了买手制——平台自己选品、采购、出售，目的是确保商品既符合社区调性，又可以满足核心用户的需要。

小红书靠社区积累了一批高净值用户，他们与海外热销商品间存在信息差：想用好的产品，但不知道什么好，也不知道去哪买。小红书试图解决这个问题。

社区里曝光量大、用户收藏多的商品应该是首选。但流行趋势从海外传导至国内有时间差，和品牌方谈合作又会进一步延长这个周期，一来一回商品就过时了。后来团队尝试同步引进那些笔记数量不是最多，而他们判断 “有爆款相” 的商品。

每隔一段时间，高管和员工们聚在一个小房间里，每个人提出自己的理想商品、阐述推荐理由，最后集体投票表决。谁的方案胜出了，就亲自给产品拍照、写简介。

电商团队招了一批富有想象力的运营人员，给每款商品创造了一条 “八字箴言”，以求最直观地展现卖点。上线戴森吹风机的时候，他们将它与爱马仕关联，创造了 “吹风机中的爱马仕” 的口号。这个 “magic word” 瞬间点燃了销量。抗氧化丸、卡西欧的自拍神器和 Foreo Luna 硅胶洗脸仪都是后续的爆品。

团队还规定，每个商品的介绍词必须在 140 个字以内，且每一个字都要说人话。一位福利社早期员工解释，“痘印消得更快了” 和 “富含 XX 营养成分”，前者是说人话，点出了大家最想看到的使用效果。“早期，每个文案、每个标题要被毙掉十几次。”

上线第一年， 小红书电商 GMV（销售额）突破 3 亿，是当时国内首年 GMV 增速最快的电商平台。2015 年 “双 11” 期间，小红书攀上了 iOS 总榜的第一名。2016 年，小红书电商的用户数从 2400 万上涨到了 5000 万。

很快新问题又来了。当时跨境电商竞争主要聚焦在三个环节：价格、质量和物流。在这个拥挤的赛道上，所有平台都强调低价，但毛文超不这么想。他感觉 “国内已经过了 ‘便宜’ 至上的阶段，‘公平’ 更重要，甚至贵一点都没关系”。公平的意思是货源真实。

这也是当时许多小红书人的共识。一次内部会上，许多员工坚定地认为，小红书要保持格调，要保持 “一线城市用户最爱 App” 的形象——尽管创始团队从来没有想过要给这个平台打上这样的标签。

当时小红书电商最重要的一个动作是 “海外平价” 专项，核心是透明定价——要求商品价格与海外原价（含税）完全一致。团队花了两个月时间，在海外把小红书上的商品的价格标签都拍了下来，连同税费一起放在商品页展示。

小红书还要求供应商提供品牌官方授权证明，否则就不合作；所有被投诉的商品必须拿到当地质检实验室做分析鉴定；小红书的客服也被赋予了极大的权力——如果觉得一件商品可疑，能随时将其下架。

小红书高估了自己所处的市场，更低估了强劲生长的同行们。当时，同样诞生于上海的电商公司，很快会用海量白牌商品和极致低价策略扫荡对手，最终成为了国内第三大电商平台。

小红书引以为傲的品质策略很快被瓦解。即使在官方授权方面严格把控，仍无法完全保证货真价实，而这背后是复杂的现实环境，无法靠一家公司解决：在淘宝 200 元就能买到一张假的品牌官方授权。而相比授权书，同行们只要邀请品牌方来参加活动，然后把活动照展示出来，用户就会对此产生天然的信任。

更大的危机在 2017 年到来。前一年，阿里巴巴旗下的天猫国际正式上线自营业务，第二年它便成为了全国最大的跨境电商平台。巨头的阴影之下，“较小的平台一瞬间变成了它的子集，处境艰难。” 一位腾讯战略投资部人士说。腾讯是小红书的机构投资人之一。

“所有供应商来上海前，都要先到杭州拜码头。” 一位小红书电商员工说，“货都给人断了，你还玩什么？” 大公司更不怕花钱，对供应商及时结清货款；对敌人，“一打折，就像一个浪拍过来，尸骨无存。”

一位接近小红书高层人士回忆，内部测算，小红书电商至少有超过 20% 的用户在价格战期间流向了其它平台。

一些原本支持小红书的投资人开始发问：“你们既然是一线城市用户最爱的 App，那是不是也意味着用户规模有限？”

“小红书电商虽然有交易，但和其它平台究竟有什么区别？”

“阿里和网易都进来了，你们要怎么办”？

外部竞争焦灼的同时，这家创业公司在管理上也暴露出了新的问题。2017 年底，小红书推行了一项名为 Superday 的制度，它承袭自金融行业，高管们每个月抽一天时间，对所有即将要过试用期的员工做集体面试。

一次，一名采购助理在述职时说，自己半年采购了 1.5 亿元的商品。当被追问月销售额时，对方模棱两可，“怎么着也有一百万吧。” 在场的管理层们大为震惊，他们此时才意识到自己低估了公司内部的混乱，“公司这么重要的决策竟然是这样随意做出来的？” 上述人士告诉《晚点 LatePost》。

很快小红书开展了一次整顿，要求所有部门更加严格考察新晋员工是否胜任岗位，甚至对每年通过试用期的新员工定下了严格的比例要求。员工们普遍感到紧张，中层干部们也感受到了压力。

毛文超修正第一性原理，重心又回到社区

在与毛文超相熟的人眼中，他总是人群中最出挑的那个——从小到大一直是班干部，在斯坦福担任中国学生会主席。后来小红书推行薯名制度（员工在公司内部的称号），毛文超选了 “星矢”，这是日版漫画《圣斗士星矢》里的主角。一位知情的小红书高管回忆，动漫故事里，“星矢不是团队中武功最厉害的，但却是 ‘团魂’。”

但对外，毛文超的个人形象十分模糊。他在意隐私，没接受过任何一家媒体的采访邀约，名字也罕见提及，似乎是一个有意追求隐身的创业者。给人印象是他不在乎也不愿意树立个人公共形象，对当一个创业明星不感兴趣。

创业后，毛文超常在小红书内部提到 “第一性原理” 这个词，这原本是一个物理学名词，后来经常被特斯拉创始人兼 CEO 埃隆·里夫·马斯克 (Elon Reeve Musk) 引用，意思是：一个人如果在重要问题上找不到解法时，应该从最基础的层面出发，抓住最重要的影响因素寻找解决方案。

这是他在参加混沌大学（一个专门针对创业者和投资人的培训计划）组织的徒步穿越戈壁活动时，了解到的理论。“按他的说法，听到（这个词）后 ‘震惊并陷入沉思’。” 一位与毛文超有过交流的人士告诉《晚点 LatePost》。

当时，毛文超坚信自己的第一性原理是 “独立思考”，他认为这是创新的原动力。因此无论是开始做电商，还是做电商时坚持不打价格战、用过于复杂的流程做品控，甚至斥重金去美国自建仓库，他一直绕过行业里已经成熟做法，想 “另辟蹊径”。这在不少内外部的人士看来，都是反常识、非理性的。

2017 年，小红书电商增长陷入停滞，GMV (成交额) 始终跨不过 100 亿的门槛。同一时间，监管部门发布的进口税收新政给行业带来压力——绝大多数跨境商品被要求按照一般贸易商品处理，这意味着原本的优惠税率不再优惠，而小红书主营的美妆、奶粉、保健品类产品更是遭遇了强监管，不被允许轻易进口。

劝小红书放弃电商的人多了起来。但管理会上，高管们很少主动讨论这个话题。

“他们其实一直都知道，小红书没有社区就没有电商。” 一位小红书前高层说。在当时，社区业务始终把持着小红书第一标签页的位置；为了保护用户体验，社区也不曾给电商倾斜任何流量。

“但电商有商业模式，社区没有。资源有限的情况下，你是苦撑下去，还是调头先把社区做大？” 这位前高层说。

那时小红书的日活跃用户数在 200 万左右。社区部门一共 40 人，其中工程、视频、推荐团队加起来不到 10 人。相比之下，电商有上百人的规模。

一个月后，小红书还上线了与网易严选相似的自有品牌 “有光”。这是一个体量不大的创新项目，团队从家具品类出发，用潘通色打造了一批产品，与时下流行的黑、灰、白冷淡风形成鲜明对比，最终由于供应链管理过于复杂，项目被关停。

年中，小红书开启新一轮融资，然而，在行业监管新规之下，也在阿里、网易等对手围剿的多重压力之下，“很少机构投资人敢给小红书估值了。” 一位了解小红书融资细节的人士说。拿互联网巨头的钱成了这家公司当下为数不多的选择。

小红书在 2016 年拿到过腾讯的钱，当时的腾讯将其当作电商平台来看待。不过，一年后小红书的战略价值明显下降，“电商的核心还是要规模。” 接近腾讯投资的人士说。

而如果站在社区产品的角度，腾讯更看好 B 站（bilibili）。那位投资人回忆，当时团队对小红书的态度 “始终犹疑”。“他们自己玩游戏、看动画，能懂二次元的市场，但不清楚一个以女性为主的社区能长多大。”

小红书融资团队又敲开了另一家巨头的门，它的态度截然不同，这个电商巨头有流量和入口的焦虑，认为小红书的社区可以提高平台的转化率。

在上海，对方开出了两个方案，一是买下小红书 20% -30% 的股份，成为第一大外部股东，然后把小红书电商团队收归；二是直接以 70 亿美元（约 400 亿元）的估值整体收购小红书。在前一年融资时，小红书估值仅为 10 亿美元。

一些听到风声的员工怀抱期望，电商业务难有突破，觉得这可能是好的结局。可最终小红书没接受。

只是没过多久，内部员工们渐渐察觉，公司的资源、高管的注意力开始向社区回拨。电商业务仍然继续运营，但更多处于谨慎探索的状态，比如 “研究真正适合小红书的货架电商形态是什么。” 一位早期的小红书电商员工说。

10 月开始，小红书的多位高管提出了离职。公司的士气也开始受到影响。年底，小红书的管理层每周开例会，“人数一次比一次少。” 一位原小红书高管说。有的是主动离开，有的是被辞退。为了安抚人心，不是技术背景出身的毛文超一度亲自带队技术部门。

2018 年初，电商负责人娄伊琳也离开了，一起离开的还有时尚电商负责人、物流负责人。开欢送会时，毛文超情绪低落。娄伊琳是他在上海交大的同届校友，后来又一起在麦肯锡咨询实习，有很强的信任关系。“（他）有遗憾，可能也有自责。” 一位在场人士回忆。

这些变化之后某次会议上，毛文超再次提到了第一性原理，反思自己过去的决策。包括他在做电商时认为国内已经过了 “便宜” 至上的阶段，因此不打价格战；也包括团队想当然地选址在美国建设成本高昂的海外仓，建完之后发现，用户喜爱的产品更多来自韩国。

“但我仍然没有推翻 ‘独立思考’ 这个点。” 他当时说。

一位在场人士转述他的发言，“但可能只有 20% 的时候需要独立思考，80% 的时候还是要站在前人的肩膀上，去走他们走过的路。”

随后，他分享了自己的最新的思考——只有增长是实实在在的。“Keep growing and fuck everything else（保持增长，让其它事去他的）”。

后来在一次高管会上，他再一次重申了这条原理。“在场的人都没反应过来。” 一位小红书人士说。

徐宁最终打破了沉默。

“Who is everything else，你要把我们这屋子里面的谁干掉？” 这位继任的电商负责人之一的发言缓解了气氛，有人笑了起来。

迅速把过去的自己打倒，是一种天分

在重心回归社区后，增长成了团队的第一要务。面试候选人时，有高层会直接坦诚自己的困惑：“我们现在有钱，但不知道怎么花。”2016 年，小红书完成了腾讯领投的 1 亿美元 C 轮融资。

小红书的社区自成立以来一直处于自然生长的状态，几乎没有做过付费增长。

“我们甚至不配提 ‘增长’ 这个词。” 一位小红书的高管说。

不过很快，团队的视线落到了综艺身上。当时，冠名综艺成为当时多家公司寻求增长机会的做法。拼多多这么做了，抖音也是。

抖音投放了爱奇艺最火爆的综艺节目《中国有嘻哈》。而从 2017 年下半年开始，拼多多连续赞助了接近 20 档综艺，包括《极限挑战》《非诚勿扰》《奔跑吧》《快乐大本营》等，这直接使得这家公司用户数激增，走向大众。这家比小红书晚成立两年，同样位于上海的公司，在当下已经构建起了一个仅次于阿里、京东的千亿 GMV 电商平台。

综艺投放对小红书而言是完全陌生的，不仅最终效果难以预测，而且极有可能引入大量与平台特质不相符的用户，破坏社区氛围。

“但当目标切换时，毛文超可以迅速把过去的自己打倒。” 一位小红书人士说，“这是一种天分。”

小红书回避了冠名费动辄上亿元的爆款综艺，而是将经费投向了爱奇艺的创新综艺《偶像练习生》，一档男性偶像选秀节目。几期过后，节目爆火，大量女性粉丝涌入小红书里的投票通道为支持的偶像打榜。

“我们就眼睁睁地看着后台的数据走势——第一个月装机量微涨 4%、第二个月暴涨 20%、第三个月飙升到 40%。” 一位参与项目的小红书人士回忆，“目瞪口呆。”

4 月，小红书又与在腾讯视频开播的《创造 101》合作，这是一档女性偶像选秀节目，接着是又一次超乎想象的火爆。节目中的偶像选手纷纷入驻小红书，在这里发布关于时尚、美妆和生活方式的内容，与平台调性高度契合，进一步增加了用户的活跃和黏性。

同一时间，范冰冰在小红书上的私人账号意外曝光。此前，她一直用这个非公开账号在小红书上发笔记，分享生活中使用过的物品。很快演艺明星林允和张雨绮相继在没有任何官方运营介入的情况下，也从小红书上 “爆红”。

这批明星有一个共性——在微博上争议大，但小红书 “和谐” 的环境可以让她们放松一些。在微博上分享商品、表达生活意见可能被骂，但在小红书上，用户会追问 “姐姐这是什么牌子，哪里买”。

管理层决定迅速成立明星运营项目组。标杆效应不断显现，越来越多明星看见机会也主动涌入小红书，“拦都拦不住。” 一位当时高管回忆，他在有一天突然接到过一位女士的电话，对方说，“你好，我是李若彤。” 她希望也能入驻小红书。

“一方面是纯粹的好运气。” 一位小红书社区部门业务负责人说。但另一方面，“增长反映的其实是平台的内容已经足够丰富、氛围也足够好，这才有能力承接住这波新用户。”

早在 2017 年，小红书发起过一次 “露脸” 活动，鼓励用户使用平台发明的一系列拍照方式，包括对镜自拍、“小红书蹲”，把自己的脸大方露出来。而当镜头对准的不仅是局部的脸、甚至半身、全身照时，环境也露出了，生活场景被自然带出来。用小红书公司内部典型的表达形容，“人感就出来了。” 在此之前，多数人用小红书只是为了搜索或展示商品。

这是相当成功运营策略，“假如用户今天在小红书上看到的多数还是 ‘物’ 而非 ‘人’，大家只会慢慢把它当搜索引擎用。” 一位小红书高层说。“露脸” 策略让越来越多的用户敢于在小红书分享自己的真实日常生活。“这是 ‘很小红书’ 的做法，在这个公司很多事情是这么探索出来的，不是从上到下贯彻出来的。” 一位小红书员工说，这也是她理解的 UGC 生意的本质。

“做自己”“去营销感”“生活化” 的基调被作为运营策略保留了下来。

题图来源：《广告狂人》剧照